Grzegorz Grochala jest absolwentem kierunku zarządzanie i inżynieria produkcji na Wydziale Mechanicznym ZUT. Zawodowo związany jest z rodzinną grupą firm ze Szczecina, której główną spółką jest Hurtostal 2 — firma działająca w branży stalowej od 1993 roku. Obecnie pełni funkcję członka zarządu i współwłaściciela, łącząc codzienną pracę operacyjną z rozwojem procesów, organizacji produkcji i zarządzania ludźmi.
Ukończył również Executive MBA na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu, jako najmłodszy absolwent programu od czasu jego powstania. W czerwcu planuje zakończyć studia podyplomowe w Poznaniu na kierunku analityka behawioralna i wykrywanie kłamstwa. Poza biznesem interesuje się sportami wytrzymałościowymi — ukończył m.in. Bieg Rzeźnika oraz przejechał Pierścień Tysiąca Jezior: 639 km w 31 godzin i 48 minut bez snu.
W rozmowie dzieli się praktycznym spojrzeniem na pierwsze lata pracy, rozwój kompetencji, zarządzanie ludźmi i budowanie swojej wartości na rynku pracy.
1. STUDIA
Co studenci często lekceważą, a później okazuje się bardzo ważne?
Najczęściej lekceważone są umiejętności miękkie, które na początku studiów mogą wydawać się mniej ważne od wiedzy technicznej: komunikacja, odpowiedzialność, terminowość, umiejętność współpracy i doprowadzanie tematów do końca.
Technicznych rzeczy zawsze można się douczyć, szczególnie jeśli ktoś ma dobre podstawy i chęć do pracy. Natomiast nawyki pracy buduje się dłużej. W firmie bardzo szybko widać, kto potrafi uporządkować swoje zadania, jasno komunikować postępy, przyznać się do błędu i szukać rozwiązania, zamiast szukać winnych.
Studenci często nie doceniają też dokumentacji, punktualności i zwykłego porządku w materiałach. A później okazuje się, że właśnie te proste rzeczy decydują o tym, czy ktoś jest postrzegany jako osoba odpowiedzialna i godna zaufania.
2. PIERWSZA PRACA
Jak szybko poczuł się Pan samodzielnym inżynierem lub menedżerem?
To zależy, jak zdefiniujemy samodzielność. Rynek bardzo szybko wymusza dojrzewanie: pojawiają się terminy, koszty, jakość, odpowiedzialność za ludzi i konkretne decyzje. Studia dają fundament, ale dopiero praktyka pokazuje, jak naprawdę działa firma, produkcja i praca z ludźmi.
Nie powiedziałbym, że samodzielność przychodzi jednego dnia. To raczej proces. Ja też jestem jeszcze młody, więc podchodzę do tego uczciwie: ciągle się uczę, popełniam błędy i poprawiam swój sposób działania.
Dla mnie samodzielny inżynier to ktoś, kto potrafi rozwiązać problem w realnych warunkach — przy ograniczonym czasie, kosztach, ludziach, jakości i presji. A menedżerem nie zostaje się przez sam tytuł. Menedżerem stajesz się wtedy, kiedy potrafisz słuchać ludzi, rozumieć ich problemy i dawać zespołowi warunki do wykonania zadania. To duża odpowiedzialność, bo decyzje menedżera wpływają nie tylko na wynik, ale też na rozwój ludzi i bezpieczeństwo pracy.
3. DROGA DO ODPOWIEDZIALNOŚCI
Kiedy pojawił się moment przełomowy?
U mnie nie był to jeden konkretny dzień ani jeden awans. Bardziej był to moment, w którym zacząłem świadomie nie traktować status quo jako czegoś oczywistego.
Mam takie podejście, że jeśli coś działa dobrze, to warto zapytać: czy da się to zrobić jeszcze lepiej, prościej, bezpieczniej albo bardziej powtarzalnie? Nie chodzi o zmianę dla samej zmiany, tylko o szukanie realnych usprawnień.
Z czasem działało to małymi krokami: brałem odpowiedzialność za kolejne tematy, starałem się je dowozić do końca, wprowadzałem usprawnienia i uczyłem się na błędach. Dzięki temu rosło zaufanie i naturalnie zwiększał się zakres spraw, za które odpowiadałem.
Dla mnie ważne jest też to, że w firmach dużo lepiej odbierane jest podejście: najpierw realnie pokaż wartość, rozwiń kompetencje i dowieź tematy, a dopiero później rozmawiaj o tytułach czy pieniądzach. Odpowiedzialność nie zaczyna się od stanowiska. Zaczyna się od podejścia do pracy.
4. O FIRMIE I BRANŻY
Jakie kompetencje będą najbardziej potrzebne za 5–10 lat?
Trudno przewidzieć wszystko, bo tempo zmian technologicznych jest bardzo duże. Natomiast patrząc na polskie firmy produkcyjne, techniczne i budowlane, widzę kilka bardzo ważnych kierunków.
Pierwszy to Lean i doskonalenie procesów. Koszty pracy, energii i organizacji będą rosły, więc firmy będą musiały lepiej wykorzystywać to, co już mają: ludzi, maszyny, czas i przestrzeń. Coraz większe znaczenie będzie miało planowanie, ograniczanie przestojów, porządkowanie procesów i eliminowanie marnotrawstwa.
Drugi obszar to AI i automatyzacja procesowa. Nie jako moda, ale jako realne narzędzie do przyspieszania pracy: w planowaniu, dokumentacji, analizie danych, przygotowywaniu ofert, komunikacji czy obsłudze powtarzalnych zadań.
Trzeci kierunek to zarządzanie ludźmi w praktyce: onboarding, standardy, procedury, komunikacja i odpowiedzialność. Szczególnie w firmach rodzinnych, które przechodzą sukcesję, bardzo ważne będzie przejście od zarządzania „na pamięć” do zarządzania w sposób powtarzalny i uporządkowany.
Czwarty obszar to kompetencje miękkie: komunikacja, negocjacje, współpraca, odpowiedzialność i umiejętność pracy z drugim człowiekiem. Tego technologia szybko nie zastąpi, bo firmy nadal będą działały na relacjach, zaufaniu i jakości współpracy.
5. JAK PATRZĘ NA KANDYDATÓW
Na co zwraca Pan uwagę, przeglądając CV absolwenta?
Na początku patrzę na podstawy. Czy CV jest czytelne, dobrze nazwane, zapisane w PDF, bez chaosu i przypadkowości. To może wydawać się drobiazgiem, ale pokazuje podejście do szczegółów.
Nie oczekuję od absolwenta wielkiego doświadczenia. Bardziej interesuje mnie, czy widać w nim jakąś aktywność: praktyki, projekty, koła naukowe, wolontariat, pracę wakacyjną, własną inicjatywę albo odpowiedzialność za konkretny temat. Chodzi o sygnał, że dana osoba nie tylko czekała, aż coś się wydarzy, ale sama próbowała działać.
Zwracam też uwagę na logikę CV. Jeśli ktoś bardzo często zmienia pracę albo wpisuje dużo przypadkowych informacji bez związku ze stanowiskiem, to pojawia się znak zapytania. CV powinno być dopasowane do firmy i stanowiska. Inaczej wygląda dobre CV na produkcję, inaczej na technologię, a inaczej do pracy biurowej.
W zainteresowaniach też warto być konkretnym. „Sport i turystyka” ma prawie każdy. Lepiej napisać coś, co naprawdę pokazuje charakter, pasję albo konsekwencję. Czasem właśnie takie szczegóły pozwalają lepiej zrozumieć człowieka.
Jakie cechy wyróżniają najlepszych młodych pracowników?
Najlepszych młodych pracowników wyróżnia przede wszystkim pokora i nastawienie na naukę.
Po studiach ma się fundament, ale praktyki dopiero trzeba się nauczyć. Dobry start to nie jest pokaz siły, tylko gotowość do słuchania, zadawania pytań i szybkiego wdrażania wiedzy w działanie.
Bardzo cenię odpowiedzialność i dowożenie tematów. Jeśli ktoś bierze zadanie, to powinien je domknąć albo przynajmniej jasno komunikować, na jakim jest etapie i gdzie potrzebuje pomocy.
Brak informacji często jest większym problemem niż sam błąd.
Wyróżniają się też osoby, które mają rozsądne podejście do oczekiwań. Najpierw pokazują wartość, uczą się, dają coś od siebie, a dopiero później rozmawiają o większych warunkach. To jest dużo dojrzalsze niż podejście, w którym ktoś od pierwszego dnia oczekuje szybkiego awansu, ale jeszcze nie pokazał, jak pracuje.
6. PIENIĄDZE I ROZWÓJ
Jakie certyfikaty są realnie cenione?
Z mojego doświadczenia najbardziej cenione są nie same certyfikaty, tylko kompetencje, które za nimi stoją. Papier pomaga, ale tylko wtedy, gdy człowiek potrafi przełożyć wiedzę na praktykę.
Podzieliłbym to na kilka obszarów. Dla inżyniera podstawą jest sam tytuł inżyniera, który często jest biletem wstępu do wielu stanowisk. Później liczy się praktyka: czytanie dokumentacji, udział w projektach, znajomość procesów, rozumienie produkcji i umiejętność pracy w realnych warunkach.
Bardzo uniwersalne są kompetencje związane z procesami i doskonaleniem organizacji. Certyfikaty Lean —Green Belt, Black Belt — mogą być dobrze widziane, szczególnie w produkcji. Ale Lean ma sens tylko wtedy, gdy potrafimy pokazać konkret: mniej błędów, krótszy czas, mniej przestojów, lepszą organizację pracy.
Jeśli ktoś myśli o ścieżce menedżerskiej, to wartościowe mogą być studia MBA lub EMBA, choć nie są obowiązkowe dla każdego. Dają szerszą perspektywę i pomagają lepiej rozumieć biznes, finanse, ludzi i zmianę.
Są też certyfikaty stricte branżowe: w spawalnictwie, jakości, badaniach, inspekcjach, budownictwie czy obsłudze konkretnych technologii. Tu zasada jest prosta: najpierw wybierz kierunek, a dopiero potem dobieraj certyfikaty pod konkretną ścieżkę.
Gdybym miał dać jedną radę: na start lepiej wybrać jedną lub dwie kompetencje, które naprawdę wykorzystacie w praktyce, niż zbierać przypadkowe certyfikaty. Rozwój powinien wynikać z realnej potrzeby, a nie z samej chęci dopisania kolejnej pozycji do CV.
7. ZARZĄDZANIE LUDŹMI
Co jest najtrudniejsze w zarządzaniu zespołem?
Najtrudniejsze jest to, że wszyscy jesteśmy ludźmi — ja też. Każdy ma emocje, gorszy dzień, swoje problemy i własny sposób reagowania na stres. Do każdego trzeba podejść trochę inaczej.
Inaczej rozmawia się z osobą, która ma rodzinę, kredyt i dużą odpowiedzialność, a inaczej z kimś młodym, kto dopiero wchodzi w życie zawodowe. Teoretycznie życie prywatne nie powinno wchodzić do pracy, ale w praktyce często wchodzi: problemy rodzinne, zdrowotne, stres, czasem uzależnienia albo trudne sytuacje życiowe.
Rolą menedżera jest zauważać człowieka, ale jednocześnie trzymać standard, bezpieczeństwo i wynik. To nie jest łatwe, bo zarządzanie nie polega ani na pobłażaniu, ani na patrzeniu z pozycji ego. Dla mnie ważne jest, żeby mieć realną chęć pomocy ludziom w rozwoju, ale też jasno mówić, czego firma potrzebuje i jakie zasady obowiązują.
8. RADY DLA STUDENTÓW
Co powinien zrobić student 4–5 roku już teraz?
Przede wszystkim zacząć pracować nad sobą jak nad projektem. Regularnie zadawać sobie pytania: co mogę poprawić, gdzie mam braki, czego potrzebuje rynek i w czym chcę być naprawdę dobry.
Bardzo ważna jest otwartość na feedback. Nie każda uwaga jest atakiem. Czasem w krytyce jest jedno zdanie, które może człowieka mocno rozwinąć. Warto nauczyć się szukać w informacji zwrotnej chociaż ziarna prawdy.
Student 4–5 roku powinien też jak najszybciej zderzać się z praktyką: praktyki, staże, projekty, praca, koła naukowe, własne inicjatywy. Nie trzeba od razu mieć idealnej ścieżki kariery. Ważne, żeby zacząć działać i sprawdzać, co naprawdę nas interesuje i gdzie możemy dawać wartość.
Jak budować swoją wartość na rynku pracy?
Studia są ważne i zwiększają szanse na lepszy start, ale same w sobie nie gwarantują sukcesu. Ludzi, którym się udaje, nie łączy wyłącznie to, czy skończyli studia, czy nie. Łączy ich ciągłe doskonalenie.
Warto czytać, uczyć się praktyki, rozwijać komunikację, negocjacje, rozumienie ludzi, zarządzanie, technologię i pracę na danych. Trzeba budować kompetencje, które da się później przełożyć na konkretny wynik.
Czasem okazja przechodzi nam przed nosem, ale nawet jej nie zauważymy, jeśli nie mamy odpowiedniej wiedzy albo kompetencji w danym momencie. Dlatego warto rozwijać się wcześniej, zanim pojawi się szansa. Bo kiedy ona przyjdzie, dobrze być gotowym.
Najlepsza rada? Nie odkładać rozwoju na „kiedyś”. Zacząć teraz — małymi krokami, ale konsekwentnie.
